Raamatu kokkuvõte: Jim Collinsi hea ja hea

Tänaseks müüdud üle nelja miljoni eksemplari on Jim C. Collinsi raamat „Good to Great” üks kõigi aegade enimmüüdud juhtimisraamatuid. Tema rahvusvahelise bestselleri „Ehitatud kestma, hea kuni suur“ järelmeetmed keskenduvad sellele, kuidas nii keskpärased kui ka head ettevõtted saavad oma tardunud staatusest kaugemale jõuda, et saada suurepärasteks organisatsioonideks.

Pärast Stanfordis MBA-s õppimist nägi Collins omal nahal, kui suurepäraseid ettevõtteid juhitakse, saades McKinsey & Company konsultandiks ja seejärel Hewlett-Packardi tootejuhiks. Pärast naasmist Stanfordi, õpetama ja uurima, asutas Collins Colorado osariigis Boulderis juhtimisuuringute keskuse, et edendada oma püüdlusi mõista, mis muudab mõned organisatsioonid edukaks ja teised mitte.

Järelikult on võtmetähtsusega võtmed heast suureks valgustavad. Collinsi ja tema uurimisrühma hea-suurepärase põhimõtete analüüs on hingematvalt põhjalik. See hea-hea ülevaade järgib raamatu ülesehitust, võttes järk-järgult kokku kõigi üheksast peatükist koosnevad võtmepunktid.

Postituse sisu

• Võtme võtmine heast suureks - kokkuvõte peatükkide kaupa
  • Hea on Suure Vaenlane
  • Ülevaade headest ja suurtest põhimõtetest
  • Viies tase Juhtimine
  • Kõigepealt kes ... siis mis
  • Vastandage jõhkraid fakte - kuid ärge kunagi kaotage usku
  • Siili kontseptsioon
  • Distsipliini kultuur
  • Tehnoloogia kiirendid
  • Hooratas ja Doom Loop
  • Heast suureks kuni ehitatud kuni viimaseni

Ärge oodake, kuni keegi teine ​​seda teeb. Palkake ennast ja hakake kaadreid kutsuma.

Võtme võtmine heast suureks - kokkuvõte peatükkide kaupa

Hea on Suure Vaenlane

Vähestel inimestel õnnestub saavutada oma elus suursugusus, kui nad elavad mugavaks eluks liiga kiiresti. Sama võib öelda ka ettevõtete kohta. Tõepoolest, valdav osa ettevõtetest saavutab piisava funktsionaalsuse taseme, kuid selle asemel, et sellest punktist edasi areneda, jääb see seal lihtsalt soiku. Seda silmas pidades esitas Collins endale lihtsa küsimuse: kas headest ettevõtetest saavad suurepärased ettevõtted ja kui jah, siis kuidas?

YouTube'i tasuta videomuusika

Pärast viieaastast uurimistööd ei kinnitanud Collins mitte ainult seda, et heast ettevõttest võib saada suurepärane, vaid seda saab teha ka iga organisatsioon - kui nad järgivad tema soovitatud raamistikku. Nii tema kui ka tema uurimisrühm hakkasid seda küsimust lahti pakkima, et luua headest põhimõtetest head:

1. Otsing - Collins pani kokku teadlaste rühma ja leidsid üheskoos 11-st ettevõttest koosneva grupi võimalikust 1435-st, kes olid veetnud 15 aastat aktsiaturu üldisel tasemel või sellest madalamal ning läbisid seejärel ümberkujundamine, mille tulemusel võtsid nad järgmise 15 aasta jooksul aktsiaturu taset vähemalt kolm korda rohkem.
2. Võrdluste leidmine - järgmisena tegi Collins ja tema meeskond kindlaks võrdlusettevõtete rühma. Nende hulka kuulusid ettevõtted, mis olid heade ja heade ettevõtetega samades tööstusharudes, kuid mis kas ei hüpanud heast suureks või tegid lühiajalise ülemineku suureks, kuid ei suutnud oma edu säilitada.
3. Sügava analüüsi režiim - meeskond kogus oma 11 ettevõtte kohta võimalikult palju andmeid. Nad viisid läbi intervjuud juhtidega, kes olid ettevõtte ülemineku ajal ametis. Järelikult vältis meeskond alustamist mis tahes seatud hüpoteesiga, mida testida. Selle asemel püüdsid nad ehitada headest suurtele põhimõtetele puhtalt andmete põhjal, seega otse maast madalast.
4. Kaosest kontseptsioonini - oma avastuste põhjal suutis meeskond luua ühtse kontseptsiooniraamistiku, mida kõik head-suurepärased ettevõtted olid kasutanud.

Ülevaade headest ja suurtest põhimõtetest

Põhitegurid, mis otsustavad, kas ettevõte saab heast suureks muuta, on kaheksa korda. Igale tegurile on antud raamatus peatükk ja seega hõlmab see hea kuni suur kokkuvõte üksikasjalikult järgmisi punkte:

1. Viie astme juhtkond: Üllatuslikult kipuvad heade ja suurepäraste organisatsioonide juhid olema pigem introvertsed ja reserveeritud kui suurte isiksustega ettevõtluskuulsused.
2. Esiteks, kes ... siis mida: Headelt suurtele firmad saavad kõigepealt õiged inimesed pardale, enne kui nad oma ettevõtte visiooni välja töötavad.
3. Seisake vastu jõhkratele faktidele, kuid ärge kaotage usku: heast-suur-ettevõttesse peab tugevalt kinni pidama veendumusest, et see suudab ja võidab kõigi koefitsientide vastu, aktsepteerides samas ka (sageli jõhkraid) fakte ettevõtte praeguse tegelikkuse kohta.
4. Siili kontseptsioon: minna heast suureks tähendab see, et tuleb leppida rahuloluga.
5. Distsipliini kultuur: kui tööjõudu distsiplineeritakse, muutub hierarhia ebaoluliseks. Distsiplineeritud mõtte olemasolul väheneb bürokraatia. Distsiplineeritud kontrolli korral pole liigset kontrolli vaja. Seega, kui distsipliinikultuur ühendub ettevõtlusega, saavutatakse suurepärane tulemuslikkus.
6. Tehnoloogia kiirendid: Headelt suurtele ettevõtted ei kasuta kunagi tehnoloogiat peamise vahendina muutuste integreerimiseks oma protsessidesse. Kuid see, kuidas nad otsustavad tehnoloogia kasutada ja valida, eristab neid nende võrdlusettevõtetest.
7. Hooratas ja hukatus: hea kuni suur protsess ei toimu üleöö. Edu saabub pärast seda, kui ettevõtte keskendumine pika aja jooksul ühes suunas liikumisele on suunatud läbimurdepunkti rikkumiseni.
8. Heast heast kuni ehitatuna püsimajäämiseni: Selleks, et head-head ettevõtted püsiksid, peavad põhiväärtused ja eesmärk ühilduma millegi muuga kui ainult raha teenimisega.

Viies tase Juhtimine

Üks võtmetähtsusega võtteid heast suureks on see, et iga hea-hea ettevõtte eesotsas on 'viienda taseme juht'. Collins määratleb viienda taseme juhi kui täidesaatva inimese, kes loob alandlikkuse ja ametialase otsusekindluse paradoksaalse segu kaudu püsiva ülevuse pärandi. Sellised juhid ei lase oma egol oma otsuseid dikteerida, nende ambitsioon on ennekõike ettevõtte edu, mitte iseenda nimel.

Alguses oli Collinsil seda leidu raske aktsepteerida. See läks vastuollu tema veendumusega, et ettevõtte edu ei sõltu ainult selle juhist. Kuid andmed näitavad järjekindlalt, et heast suureks ülemineku ajal juhib iga suurt ettevõtet viienda taseme juht.

See avastus muutus mõistlikumaks, kui vaadata headelt suurtele firmade püsivat edu. Kuna nende ülemineku ajal kontrollisid kõiki neid ettevõtteid viienda taseme juhid, siis kui oli aeg ettevõtte juhtimine uuele juhile üle anda tänu nende alandlikkusele ja soovile näha ettevõtte õitsengut, viienda taseme juhid hõlbustaksid nende järeltulijatele sujuvat üleminekut.

Hämmastav on see, et 75 protsendil võrdlusettevõtetest oli juhte, kes seadsid oma järeltulijad üles ebaõnnestumiseks või valisid nõrgad järeltulijad. Viienda taseme juhtide endideta tegevus seletab seega mõnevõrra heade ja suurepäraste ettevõtete püsivat pärandit.

Kuid lisaks alandlikkusele peavad ka viienda taseme juhid omama stoilist otsustavust, et näha ettevõtte edukust. Selle olulise omaduse huvitav hoiatus on see, et sellist lojaalsust kasvatatakse sageli enne ettevõtte tegevjuhiks saamist ettevõttes töötamise kaudu. Tõepoolest, peaaegu kõik headelt headele tegevjuhid tulid ettevõtte seest, samas kui võrdlusettevõtted võtsid kuus korda suurema tõenäosusega tööle juhte väljastpoolt ettevõtet.

Viienda taseme juhid pidasid võrdlusettevõtete juhtidest palju tõenäolisemalt omistama edu ka endast väljaspool asuvatele teguritele ja omistasid kõik puudused endale (kui see oli asjakohane). Võrdlusettevõtete tegevjuhid seevastu kipuvad süüdistama kõiki ebaõnnestumisi pigem halvas õnnes kui vastutuse võtmises, eelistades süüdistada kõike muud, mis jääb endast väljapoole.

On võimalik saada viienda taseme juhiks. Mõnele tuleb see aga loomulikumalt kui teistele. Enesereflektsioon, isiklikud mentorid, õpetajad, treenerid ja olulistest elukogemustest saadud õppused on kõik vahendid, mida selles ettevõtmises kasutada saab. Kuigi pole järkjärgulist loetelu, kuidas saada viienda taseme juhiks, võib ülejäänud raamatu leidude harjutamine aidata selliseid viie taseme jooni kasvatada ja seega aidata meil liikuda õiges suunas.

Kõigepealt kes ... siis mis

Kui Collins ja tema meeskond uurimistööd alustasid, hakkasid nad mõtlema, et hea ettevõtte suureks muutmise võti on uue visiooni ja strateegia rakendamine. Nad eksisid. Esimene asi, mida suured ettevõtted tegid, oli meeskonda kaasata õiged inimesed (ja vabaneda kõigist halvasti töötavatest töötajatest).

See langeb kokku ideega, et kui organisatsioonid alustavad “kes” -st, mitte “mida”, suudavad nad palju tõenäolisemalt kohaneda kaasaegse maailma pidevalt muutuvate nõudmistega. Õiged inimesed ei pea olema mikromajandatud ega julgustatud tegema head tööd, mis on nende sees juurdunud. Neil on ettevõttesse usk, sest nad usuvad meeskonnakaaslaste väärtusesse. Veelgi enam, kui ettevõte puutub kokku suurepärase ettevõttega äriidee , kuid tal on halvasti toimiv meeskond, on see kindlasti kindlasti läbikukkumisele määratud.

Collinsi uurimistööst eriti huvitav takistus on see, et nad ei leidnud korrelatsiooni juhtide hüvitiste ja heast suureks muutumise vahel. Tõepoolest, andmed näitasid, et headelt juhtidelt teenisid kümme aastat pärast ettevõtte üleminekut keskmiselt veidi vähem raha kui nende keskpärased kolleegid!

Oluline on märkida, et mitte see, kui palju juhtidele hüvitist makstakse, vaid see, millistele juhtidele hüvitist makstakse. Kui ettevõtted alustavad sellest, kes valivad enne, mille ees, kes, siis motiveerib neid juhtivliikmeid ettevõtte edu peale pelga rahalise hüvitise.

Siiski, mida teha, kui ettevõtte loomisel ei tundu mõni meeskonnaliige ettevõtte standarditega vastavat? Trikk on olla range, mitte halastamatu. Collinsi uuring näitas, et võrdlusettevõtetes toimus koondamisi viis korda sagedamini, mis näitab, et töötajate lõputu vallandamine pole parim viis. Collins soovitab meeskonna täiustamiseks kolmeastmelist süsteemi, kasutamata massitulistamist:

1. Kui teil on kahtlusi, ärge palgake, jätkake otsimist. Ettevõttel on pikemas perspektiivis vale inimese palkamine palju kulukam kui protsessi viivitamine ja õige inimese leidmine.
2. Kui selgub, et rühm või üksikisik on ettevõtte jaoks halb vaste, tegutsege kiiresti, kuid mitte enne, kui hinnate, kas see rühm või üksikisik sobib paremini mujal meeskonna sees.
3. Jaotage parimad meeskonnaliikmed ettevõtte suurimatele võimalustele - mitte suurimatele probleemidele - tagades, et saate oma olemasolevast tööjõust parima.

Vastandage jõhkraid fakte - kuid ärge kunagi kaotage usku

Teine võtmetähtsus heast suureks on see, et headelt suurtele ettevõtted pöördusid suureks tänu mitmetele suurepärastele otsustele, mis viidi asjatundlikult ellu ja mis kogunesid üksteise otsa. Selle põhjuseks oli suuresti see, kuidas need ettevõtted seisid silmitsi enda kohta tehtud jõhkrate faktidega. Selle asemel, et lihtsalt suuruse poole pürgida, teavitasid nad pidevalt teed suuruse juurde tõdedega selle kohta, kuidas nad tegutsevad, isegi kui seda oli raske alla neelata.

kuidas vaadata minu facebooki reklaami

Kuidas on siiski võimalik meeskonda motiveerida, kui seisavad silmitsi nii valusate tõdedega ettevõtte praeguse tegevuse kohta? Collins soovitab luua tõekultuuri, mis järgib nelja järgmist põhimõtet:

1. Juhtige küsimuste, mitte vastustega. Küsimuste esitamine on suurepärane viis tõe paremaks mõistmiseks. Küsimuste esitamine näitab ka seda, et inimene on valmis olema piisavalt haavatav, et näidata, et tal pole kõiki vastuseid. Selles turvalises keskkonnas võib toimuda reaalsusel põhinev probleemide lahendamine.
2. Tegelege dialoogi ja aruteludega, mitte parandustega. Selle asemel, et luua vaid teesklemata arutelusid, et töötajad tunneksid, et neil kõigil on oma sõna öeldud, isegi kui tegevjuhid on juba oma tegevuse valinud, laske meeskonnal tõepoolest teemadel arutleda, et leida mõned teadlikumad lahendused.
3. Teha lahangud süüdistamata. Seda tehes võib areneda kultuur, milles tõde on kuulda, ilma et oleks vaja tagasilööki.
4. Ehitage punase lipu mehhanismid. See mehhanism tähendab igale tööjõu liikmele õiguse olla ära kuulatud otsustamata mis tahes teda puudutavas küsimuses, varustades nad metafoorilise “punase lipuga”, mille nad võivad igal ajal heisata.

Kui ettevõte on valmis oma teekonna igal sammul tõega silmitsi seisma, peavad nad mõnevõrra paradoksaalselt ühendama selle vankumatu veendumusega nende äri edukust . See tähendab, et isegi siis, kui asjad näivad meeleheitlikud ja tegelikkus tundub sünge, võib meeskond langeda tagasi selle otsustuskultuuri juurde, et näha ettevõtet nii rasketes etappides ja seega minna heast suureks.

kuidas alustada ettevõtte lehte instagramis

Siili kontseptsioon

Üks peamistest headele suurtele on see, mida Collins nimetab 'Siili kontseptsiooniks'. See kontseptsioon pärineb Jesaja Berliini esseest 'Siil ja rebane', mis põhineb Vana-Kreeka tähendamissõnal ja milles ta jagab maailma kahte kategooriasse: siilid ja rebased. Rebane teab tohutult erinevaid asju, kuid siil teab üht ja teab seda hästi. Sellest loogikast lähtudes on paljud inimkonna suurimad mõtlejad olnud siilid, kuna nad on suutnud lihtsustada maailma keerukust ainsaks ühtseks nägemuseks. Vaatleme näiteks Darwini ja looduslikku valikut, Einsteini ja suhtelisust ning Marxi ja klassivõitlust.

Seetõttu vaidlustab Collins, et kõik headelt suurtele firmad olid siilid ja kõik võrdlusettevõtted kippusid olema rebased - hajutatud, hajutatud ja ebajärjekindlad. Heade ja suurepäraste ettevõtete eesotsas oli lihtne, ühtlustav kontseptsioon, mis toimis kogu nende otsuste langetamise raamistikuna. See viis omakorda läbimurde tulemuseni. Collins lagundab „Siili kontseptsiooni” kui järgmise kolme heast-suureni põhimõtte kogunemist:

1. Mida saate olla parim maailmas. See põhimõte tähendab, et isegi kui ettevõtte põhitegevus on aastaid olnud suhteliselt edukas, ei tähenda see tingimata, et ettevõte oleks selles maailmas parim. Kui nad pole selles maailmas parimad, pole nad kunagi suurepärased. Suurepärane tähendab ületada lihtsalt kompetentsuse needuse. Ainult selle väljatöötamine, mida ettevõte suudab paremini teha kui ükski teine ​​organisatsioon, viib ettevõtte suursugususeni.
2. Mis juhib teie majandusmootorit. Ettevõte võib kujuneda suureks, olenemata tööstusharust, kuhu nad satuvad. Peamine on ehitada tohutu majandusmootor, mis põhineb sügaval teadmisel nende majanduslikust reaalsusest.
3. See, mille vastu olete sügavalt kirglik. Headelt suurtele firmad ei otsusta idee üle ja julgustavad seejärel oma meeskonda sellest vaimustuma. Selle asemel alustavad nad kõigest sellest, mis nende meeskonnaliikmeid inspireerib.

Kui ettevõte suudab leida ühendava kontseptsiooni, mis seob kõik need kolm tegurit, on see Siili kontseptsioon. Enamasti alustasid head-suurepärased ettevõtted sellega, et nad pole millegi poolest maailma parimad. Kuid kõik nad alustasid omakorda oma määratleva Siilikontseptsiooni otsimist ja kuigi keskmiselt kulus neil selle määratleva kontseptsiooni leidmiseks neli aastat, ei avastanud nad sellest kunagi enam.

Distsipliini kultuur

Paljud edukad idufirmad kukuvad lõpuks läbi, sest kasvades üha suuremaks ja keerukamaks, hakkavad juhid suureneva nõudluse taustal kõikuma. Sel hetkel võib juhatus otsustada kaasata mõned välised 'professionaalsed' juhid, tavaliselt kogenud MBA-juhid blue-chip-ettevõtetest. Hierarhiad hakkavad tekkima ja kord naaseb kaosesse. Kuid selles protsessis on ettevõtlusvaim kadunud ja keskpärasus võtab võimust, mis takistab ettevõttel kunagi suureks saamast.

Niisiis, kuidas suudab ettevõte säilitada ettevõtlusvaimu, kasvamata samas ka täiesti kohmakaks? Distsipliini kultuuri juurutades. Collins soovitab distsipliinikultuuri ergutamiseks töökohal neljaetapilist protsessi:

1. Kasvatage vabaduse ja vastutuse põhimõtete ümber töötavat kultuuri, mis toimib konkreetses raamistikus.
2. Veenduge, et kõik töötajad on enesedistsiplineeritud isikud, kes on valmis oma kohustuste ja kohustuste täitmiseks palju vaeva nägema.
3. Ärge kunagi segage distsipliinikultuuri türannistliku distsipliini kultuuriga. Suurepäraseid ettevõtteid juhivad viienda taseme juhid, kes keskenduvad kultuuri kujunemisele. Seevastu võrdlusettevõtteid juhivad juhid, kes otsustavad oma meeskonda distsiplineerida puhta jõu abil. See taktika on vastupidine.
4. Järgige usuliselt Siili kontseptsiooni, et kogu meeskond jääks vankumatult keskendunuks. Tõepoolest, mida rohkem on organisatsioonil võimalik järgida oma Siili kontseptsiooni, seda suuremad on tal võimalused kasvuks.

Tehnoloogia kiirendid

Suurepärased ettevõtted on läbi elanud uskumatuid tehnoloogilisi revolutsioone, näiteks .com-buum ja personaalarvuti tulek. Kuid selle asemel, et nii radikaalsete edusammudega lüüa, on nad vastu pidanud. Kuidas? Sest paanitsemise ja kohanemise nimel kohanemise valimise asemel on nad otsustanud tehnoloogiast teisiti mõelda. Nad leidsid aega, et kaaluda, kuidas selline tehnoloogiline areng võiks nende Siili kontseptsiooni kõige paremini teenida.

Nende Siili kontseptsioon viib nad tehnoloogilise arengu osas täieliku vaatenurga muutumiseni. Suurte ettevõtete jaoks on tehnoloogia hoogu looja asemel hoogu kiirendav. Hetkega, mil hea ettevõte pöördub suurepärase ettevõtte poole, ei kaasne kunagi keskendumist kõige ajakohasema, teedrajavama tehnoloogia kasutamisele. Tehnoloogia võetakse kasutusele alles siis, kui ettevõte saab kindel olla, et ta toetab oma eesmärke. Seetõttu soovitab Collins enne oma organisatsiooni uue tehnoloogia valimist esitada järgmised küsimused:

1. Kas see tehnoloogia sobib Hedgehogi kontseptsiooniga?

- Kui jah, siis peab ettevõttest saama selle tehnoloogia rakendamise pioneer.

1. Kui ei, siis kas seda tehnoloogiat tasub üldse kasutada?

- Kui jah, siis ei pea ettevõte saama selles tehnoloogias maailma liidriks, pariteet on see, mida peaksite püüdma.

- Kui ei, siis pole tehnoloogia asjakohane.

Häid ettevõtteid lahutab headest ettevõtetest see, et head ettevõtted muutuvad uute tehnoloogiliste edusammude suhtes reaktsioonilisteks. Nad kardavad “maha jäämist” ja teevad seetõttu kõik endast oleneva, et muuta oma äritegevus uusimate tehnoloogiate lisamiseks, viies nad sageli eemale sellest, mis muidu oleks nende Siili kontseptsioon.

Collinsi järelduste eriti kõlav omadus on see, et üle 2000 lehekülje intervjuu ärakirju nende valitud suurettevõtete juhtidega ei mainita mõistet 'konkurentsistrateegia' üldse. Selle asemel, et muretseda konkurentide tegemiste pärast ja sattuda üleliigsesse tehnoloogilisse võidurelvastumisse, võrdlesid suured ettevõtted end tipptaseme ideaaliga. Neid motiveerib tipptase tema enda pärast, mitte hirmust maha jääda.

Hooratas ja Doom Loop

Selle hea kuni suurepärase põhimõtte saavutamiseks võlub Collins pildi inimesest, kes üritab liigutada märkimisväärset 5000 naela metallketast (hooratas), mis on horisontaalselt teljele kinnitatud. Esialgu tundub võimatu suruda. Pärast natuke hoogu on selle pöörlemine lihtsam, pärast palju pöördeid lendab see peaaegu peatamatu jõuga edasi. Kui küsida, millistest tõugetest hooratas anti, oli otsustavaks tõukeks, mis andis talle sellise kiiruse, tähendab see, et jäta tähelepanuta punkt, mis pani ratta liikuma kõigi kõigi jõupingutuste kogunemine. See pilt on selline, nagu ettevõte välja näeb, kui ta teeb ülemineku heast suureks.

ma ei saa kellegi teise heaks töötada

Väljastpoolt paistis sageli, nagu oleksid need headelt suurtele firmad imekombel tõusnud üleöö, nagu oleks üks otsustav tegur nende varandust igaveseks muutnud. Seestpoolt kogeti transformatsiooni kui palju orgaanilisemat, järkjärgulisemat arenguprotsessi. Põneval kombel väitsid paljud nende suurepäraste ettevõtete juhid, et nad ei teadnud, et nii suur ümberkujundamine on käimas, isegi kui nende ettevõte oli suursugususe poole teel.

Seetõttu eristab suuri ettevõtteid heast mõistmine lihtsast tõest: tähelepanuväärne jõud peitub pidevas täiustamises ja tulemuste edastamises. Collins nimetab seda kui 'hooratta efekti', mis on määratletud järgmiste pidevalt korduvate protsessidega:

1. Tehke edasiliikumise sammud, mis on kooskõlas Siili kontseptsiooniga.
2. Koguge nähtavate tulemuste kogum.
3. Vaadake, kuidas tööjõud nendest tulemustest saab energiat ja on põnevil.
4. Hooratas loob hoogu. Korrake seda esimesest sammust.

Toites hooratast ülaltoodud sammude kaudu, näivad eesmärgid peaaegu seatud. Võrdlusettevõtted seevastu tegelevad sageli sellega, mida Collins nimetab 'hukatuseks'. Selle asemel, et keskenduda järkjärgulistele püsivatele tulemustele, otsiksid võrdlusettevõtted sageli „imehetke”, mis oleks ainus otsustav tegur ettevõtte heast suureks muutmisel.

Järk-järgult arendusetapist mööda minnes hakkaksid nad hooratast ühes suunas lükkama, et ainult peatuda ja kurssi muuta, heites selle teise suuna poole, kui nad otsisid veel ühte „imehetke”, seetõttu ei suutnud nad üldse mingit hoogu üles ehitada. Collins kirjeldab hukatuseahela samme järgmiselt:

1. Asute uude suunda, otsides uue programmi, juhi, sündmuse, moehulluse või omandamise abil „imehetke”.
2. Ei õnnestu saavutada ühtegi ülesehitust ja koguneda hoogu.
3. Saavutada mõned hirmutavad tulemused.
4. Reageerige tulemuste põhjustest tegelikult aru saamata. Korrake seda esimesest sammust.

Hooratta efekti ja hukatuseaja suurim takistus on see, et jätkusuutlikud muutused järgnevad pikaajalisele ülesehitusele, enne kui saab toimuda püsiv läbimurre. Kiireid lahendusi pole ja täpselt nii, nagu kõnekäänd kõlab, jõuavad ootajateni (ja kes oma Siili kontseptsiooni jõuliselt ajavad!) Head asjad.

Heast suureks kuni ehitatud kuni viimaseni

Enne Heale Suurele kirjutamist uuris ja koostas Collins kuus aastat oma teist enimmüüdud raamatut 'Ehitatud kestma'. See raamat käsitles keskset küsimust: mida on vaja püsiva ettevõtte ehitamiseks maast madalast? Ehkki see oli üldtunnustatud, tunnistab Collins, et ei suutnud vastata sellele, kuidas juba niigi hea ettevõte suureks muuta - seepärast otsustas ta kirjutada Hea suurele.

Sellest tulenevalt võib Collins vaadelda, et hea on suur kui hea ehituse viimane eellugu, rakendades headest suurepärastesse järeldusi, võib see aidata luua suurepärase käivitusprogrammi või väljakujunenud organisatsiooni ning seejärel saavad ehitise kuni viimase järeldused veenduda, et ettevõtte pärand jääb püsima. Seal, kus hea kuni suur paneb aluse hooratta pööramiseks, keskendub Built to Last keskendumisele sellele, kuidas rattaid veel aastaid pöörata.

Collins võtab lühidalt kokku peamised võtmed ehitamisest viimaseks järgmiselt:

1. Kellade ehitamine, mitte aja ütlemine - looge ettevõte, mis peab vastu toote mitme elutsükli ja juhi kaudu. Seda tehes tagate, et ettevõte ei lähtu ühest karismaatilisest isikust ega staatilisest, ainsast tooteideest.
2. AND geenius - kui otsustate kahe äärmuse vahel, vaadake, kas saate mõlemad oma tööprotsessidesse lisada. St. Selle asemel, et valida A või B vahel, leidke viis, kuidas omada nii A kui ka B, seega eesmärk ja kasum, vabadus JA vastutus jne.
3. Põhiideoloogia - suurepärasel ja püsival organisatsioonil on põhiväärtused ja põhieesmärk, mis läheb otsuste tegemise teavitamiseks kaugemale kui ainult raha teenimine.
4. Säilitage tuum / stimuleerige edasiminekut - hoolimata sellest, et püsite põhiväärtuste juures, jätke ruumi ka muutustele ja innovatsioonile.

Lõppkokkuvõttes usub Collins, et nende kahe raamatu järeldusi järgides pole selle suurepärase ettevõtte ehitamine raskem kui hea ehitamine. Seda seetõttu, et suur osa hea ettevõtte loomiseks kuluvast tööst on raisatud pingutus, jõupingutused, mida saaks muidu paremini kulutada kõigi organisatsiooniliste protsesside ühtlustamisele lähemale, et järgida ainsuse Siili kontseptsiooni.

Siit edasi ekstrapoleerib Collins, et kui kõik tükid hakkavad kokku saama ja ettevõte läheb heast suurde, on sellel kõigi asjaosaliste elus pulsatsioon. See sisendab nende elu sügava tähendustundega, sest nad tegelevad sisuka projektiga, mille eesmärk on iseenda tipptaseme ideaal.

Saate osta Jim C. Collinsi lehelt Good to Great Amazon .