Artikkel

Eric Riesi Lean Startup - üksikasjalik peatükkide kokkuvõte

On õiglane öelda, et The Lean Startup autor Eric Ries muutis maailma sellisena, nagu me seda tunneme. New York Timesi enimmüüdud mudel Lean Startup on ülemaailmne nähtus, mida üksikettevõtjad ja suured ettevõtted kogu maailmas truult kasutavad - hämmastavate tulemuste saavutamiseks.





Arvestades Eric Reisi vapustavaid volitusi, teab ta selgelt, millest räägib. Töötanud IMVU CTO-na sotsiaalvõrgustik , FastWorksi kaasasutaja, pikaajalise börsi asutaja ja tegevjuht ning Harvardi ärikooli, IDEO ja Pivotal resident-ettevõtja, põhineb Lean Startup ärimudel rikkalikul elatud kogemusel.

Selle Lean Startupi kokkuvõtliku õigluse saavutamiseks oleme peegeldanud seda, kuidas Ries on üles ehitanud raamatu, mis on jaotatud kolme peamise jaotise vahel:





  1. Visioon - siin esitab Ries võimaluse ettevõtluse juhtimise uueks distsipliiniks.
  2. Juht - selles osas sukeldutakse Lean Startupi ärimudelisse sügavamale.
  3. Kiirenda - siin keskendutakse sellele, kuidas panna Lean Startups võimalikult kiiresti tagasiside tsükli ‘Ehita-mõõda-õpi’ kaudu kiirustama.

Niisiis, tutvume revolutsioonilise Lean Startupi mudeliga.

lahja käivitusprogramm


OPTAD-3

Postituse sisu

Ärge oodake, kuni keegi teine ​​seda teeb. Palkake ennast ja hakake kaadreid kutsuma.

Alustage tasuta

Lean Startup kokkuvõte ja ülevaade 1. osa: Visioon

Lean Startupi määratlus ja päritolu

Lean Startupi mudel on oma nime saanud Toyota tootmise revolutsioonist Taiichi Ohno ja Shigeo Shingo eestvedamisel. Nad muutsid Toyota õitsvaks ülemaailmseks ettevõtteks, keskendudes järgmistele põhimõtetele:

  1. Toetudes üksikute töötajate teadmistele ja loovusele
  2. Kahanevad partii suurused
  3. Õigeaegse tootmise ja varude kontrolli kasutamine
  4. Tsükliaegade kiirendamine

See lähenemisviis tõstis esile väärtust loova käitumise ja raiskamise erinevuse - põhimõtted, mille Lean Startup meetod kannab ettevõtluse kontekstis.

Seetõttu usub Ries kindlalt, et käivitusedu ei tähenda tingimata suurepärase idee olemasolu või isegi õigel ajal õiges kohas viibimist, vaid õigete protsesside jälgimist. Järelikult põhineb Lean Startup mudel järgmisel:

  1. Kiired tsükliajad
  2. Keskenduma mida klient soovib (neid kõigepealt küsimata)
  3. Teaduslike lähenemisviiside kasutamine otsuste langetamiseks

Seega on Lean Startup ärimudel uudne lähenemine ettevõtte arendamisele ja uuendamisele uusi tooteid mis keskendub kiirele kordamisele, klientide ülevaadetele, loovale visioonile ja suurele ambitsioonile üheaegselt.

eric ries hinnapakkumisi

Valideeritud õppimine - uudne lähenemine andmetele

Lean Startupi mudelil on ainulaadne kontseptsioon, mida Reis nimetab valideeritud õppeks. See lähenemine õppimisele on täpsem, ülevaatlikum ja kiirem kui traditsioonilised turuprognoosimise või ettevõtte planeerimise viisid.

Kõigepealt mõistmiseks, mida valideeritud õppimine tähendab, peame välja tooma, millised meie pingutused loovad väärtust ja millised raiskamist. Näiteks selle asemel, et pidevalt toodet värskendada ja täiustada, peaksime välja selgitama, kas kliendid on meie toote vastu üldse huvitatud. Kõik, mis ei paku kliendile väärtust, on raisk.

Aga kuidas me saame teada, mida meie kliendid meie tootes hindavad? Peamine on tegelike andmete saamiseks võimalikult kiiresti toote versioon välja saata. Valideeritud õppimine on nende andmete põhjal järelduste tegemine, mis põhineb kliendi tegelikul käitumisel - mitte tagasiside põhjal, mida kliendid võivad küsitluse või intervjuu kaudu anda selle kohta, mis neile võib hüpoteetiliselt meeldida toote kohta, millega nad pole veel suhelnud.

Sisuliselt ärge usaldage kliente enne tähtaega teadmist, mida nad tahavad. Selle asemel usaldage toote käegakatsutavat versiooni nende käitumise suhtes ja kasutage neid andmeid tulevaste otsuste teavitamiseks.

Katsevabadus on hädavajalik

Lean Startupi vaatevinklist ei ole eksperiment ainult teoreetilise uurimise rida - see on toote esimene versioon. Nagu eelmises peatükis mainitud, rõhutab Reis klientide võimalikult kiire suhtlemise tähtsust, kuna toote suuna määravad just selle katse tulemused.

Siinkohal toob Reis põneva näite Nick Swinmurnist, Zappose asutajast, mis on nüüd maailma suurim veebipood. Enne kui veebipoodide ostmine oli tõepoolest alguse saanud, katsetas Nick süstemaatiliselt selle protsessi järgimisega, kas kliendid oleksid valmis kingi veebist ostma:

kuidas oma youtube'i kanalit korrastada
  1. Ta pöördus kohalike kingapoodide poole ja küsis, kas ta saaks nende varusid pildistada.
  2. Ta postitas pildid veebi, et näha, kas kliendid neid ostavad.
  3. Kui nad seda teeksid, naaseks ta poodi, ostaks paari kingi täishinnaga ja saadaks need kliendile edasi.

See lähenemisviis näitab Lean Startup katsemeetodit. Selle asemel, et sattuda kogu tootesarja koos varude, ladude ja edasimüüjate korraldamisse, alustas Zappos väikselt ja kasutas võimalikult kiiret viisi, et kontrollida oma hüpoteesi, et veebikingade järele on nõudlus.

Seda tehes ei tegelenud Zappos traditsiooniliste meetoditega turu uuring või kliendiuuringud, mille käigus oleks küsitud, mida kliendid soovivad, mitte paljastada nende tegelikku käitumist. Selle asemel sai ta jälgida tema väikesemahulises katses osalenud kliente ja turustajaid, suhelda nendega ja õppida nendelt otse. 2009. aastal ostis Amazon Zappose 1,2 miljardi dollari eest.

Seetõttu on valideeritud õppimine ja kiire katsetamine lahutamatu osa Lean Startup ärimeetodist. Selleks ajaks, kui toode on esimest korda välja jagatud, on see kogunud väheseid kliente ja esitanud hulgaliselt andmeid selle kohta, mis tegelikkuses töötab ja mis ei tööta, selle asemel, et hüpoteesida selle kohta, mis võib tulevikus toimida. Nagu väidab Ränioru ettevõtja Steve Blank, on kõik andmed, mida peame klientide, turgude ja tarnijate kohta koguma, olemas ainult 'väljaspool hoonet', st reaalses maailmas.

Lean Startupi kokkuvõte ja ülevaade 2: juhtida

Lean Startup sõltub minimaalsetest elujõulistest toodetest

Minimaalsed elujõulised tooted (MVP) on Lean Startup meetodi jaoks üliolulised, kuna need hõlbustavad valideeritud õppimise protsessi võimalikult kiiresti. Seda ei tohi segi ajada väikseima tootega, mida võiks turule tuua, vaid see on lihtsalt kiireim ja vaevatu viis tagasiside loomise, mõõtmise ja õppimise kaudu. Tagasiside loomise, mõõtmise ja õppimise tagasiside on põhiline alus, millele startup kasvab. Esiteks ehitatakse ja testitakse toodet reaalses maailmas, seejärel mõõdetakse selle õnnestumisi ja ebaõnnestumisi ning seejärel saab mõõdetavate andmete põhjal valideeritud õppega teada toote järgmise etapi.

MVP-d erinevad keerukalt, alates lihtsatest reklaamidest kuni varajaste prototüüpideni. Kuid ettevõtjad kipuvad oma MVP-sse lisama liiga palju funktsioone - kui teil on kahtlusi, siis lihtsustage neid alati. Kõik funktsioonid, mis ei aita kaasa sellele, mida peate õppima, tuleks eemaldada, kuna sellele kulutatud aeg on raisk.

Üks märkimisväärsemaid esitab ettevõtjatele väljakutseid ja tõepoolest meeskonnad, kes MVP-de loomisel kokku puutuvad, on traditsiooniline arusaam, mida kvaliteet tähendab. MVP võimalikult kiiresti turule toomine ei tundu sageli professionaalse täieliku oskuste komplekti hea esindusena. Siinkohal tuleb omaks võtta uus vaatenurk, kus MVP-d peetakse oluliseks sammuks kvaliteetse toote ehitamise suunas ja ilma selleta osutub selle tegemine keeruliseks.

Täiendav komistuskivi on see, et MVP-d ei kogune klientidelt sagedamini positiivset tagasisidet. Muidugi, kuigi need andmed on endiselt valideeritud õppimise ja Build-Measure-Learn tagasiside jaoks väärtuslikud, saab selliseid tulemusi tõlgendada meeskonna meelehärmina. Lahendus on töötajate ettevalmistamine sellisteks tulemusteks ning selle asemel innustamine pühenduma iteratsioonile, uuendustele ja nägema selliseid tagasilööke protsessi osana. MVP on tõepoolest esimene samm õppereisil.

minimaalselt elujõuline toode

Lean idufirmad peavad optimaalselt mõõtma oma õnnestumisi ja ebaõnnestumisi

Sageli mõõdavad idufirmad oma edu verstaposti loomise, mõne kliendiga suhtlemise ja nende üldarvu suurenemise näol, kuid see on vale viis progressi mõõtmiseks. Kuidas nad saavad olla kindlad, et arvude muutused on seotud nende tehtud muudatustega? Siit pakub Reis meile tulemuste tõhusaks mõõtmiseks kahte suurepärast Lean Startup tööriista: innovatsiooniarvestus ja rakendatavad mõõdikud. Alustame esimese lahti pakkimisega.

Innovatsiooniarvestus võimaldab alustavatel ettevõtetel objektiivselt tõestada, et nad kasutavad valideeritud õppimist jätkusuutliku ettevõtte edendamiseks. See töötab kolmes etapis:

  1. Rakendage MVP, et saada tegelikke andmeid ettevõtte praeguse praeguse olukorra kohta. MVP aitab integreerida tegelikke kliendiandmeid idufirma kasvumudelisse, isegi kui kliendid ei hinda MVP-d praegu.
  2. Startupid peavad proovima liikuda oma ideaalsete lähtejoonteni. Iga idufirma algatus peaks olema suunatud vaid ühe oma kasvu edendaja parandamisele. Näiteks võib idufirma valida kasvu tõukejõuks uute klientide aktiveerimismäära ja otsustada, et praegu on nende selle draiveri baasjoon liiga madal. Järelikult võivad nad disaini uuendada, et kliendil oleks seda hõlpsam kasutada. Need kujunduse muudatused peavad suurendama aktiveerimiskiirust. Vastasel juhul tuleks disaini lugeda ebaõnnestumiseks.
  3. Otsus pöörata või püsida. Kui ärimudeli tõukejõud ei parane, pole edusamme tehtud. See oleks selge näitaja, mida ettevõte peab pöörama - lisateavet järgmises peatükis.

Lisaks innovatsiooniarvestusele esitab Reis rakendatavad mõõdikud kui täiendava viisi, kuidas Lean Startups oma tulemusi mõõta. Toimitavad mõõdikud peavad järgima 3 A-d. Need peavad olema: toimimisvõimelised, juurdepääsetavad ja kontrollitavad.

  1. Tegevus - selleks, et andmearuannet saaks pidada toimimiseks, peab see näitama selge põhjuse ja tagajärje joone, jätmata edukuse või ebaõnnestumise halle alasid ekslikult erinevate osakondade käitumisele.
  2. Juurdepääsetav - paljud aruanded on paljudele juhtidele ja töötajatele täiesti lahti mõtestatavad, kes peavad neid otsuste tegemisel aluseks võtma. Seetõttu peavad aruanded olema võimalikult lihtsad ja võimalikult laialdaselt kättesaadavad, et kogu meeskond oleks pardal.
  3. Auditeeritav - aruanded peavad sisaldama tõeseid fakte. Näiteks peavad andmed tuginema klientide tegelikule käitumisele või suhtlemisele nendega.

Lean Startup Eric Ries

Kõige keerulisem vastatav küsimus: pöördumine või visadus?

Üks raskemaid otsuseid, millega ettevõtja silmitsi seisab, on otsustada, kas nende käivitus peab pöörduma või püsima. Tõepoolest, loomingulise potentsiaali üks suurimaid blokeeringuid on halvasti tehtud valik püsida ebaõnnestunud startup-lähenemise korral. Läbimõeldud pöördepunkt uues suunas võib aga aidata ettevõtjatel liikuda jätkusuutliku ja eduka äri suunas.

Reis kinnitab, et rääkides ettevõtjatega, kes pöörasid oma ärimudelit, ütlevad nad peaaegu alati, et soovivad, et nad oleksid varem pööranud. Põhjused, miks ettevõtjad liigendiga viivitavad, on sageli kolm:

  1. Edevuse mõõdikud julgustavad ettevõtjaid tegema järeldusi andmetest, mis vastavad pigem nende soovidele kui tegelikkusele, see omakorda tähendab, et nad ei usu, et muutused on vajalikud.
  2. Ebaselged hüpoteesid, mis oma ebaselge olemuse tõttu muudavad täieliku läbikukkumise võimatuks, varjavad taas tõsiasja, et võib-olla on vajalik radikaalne muutus.
  3. Paljud ettevõtjad kardavad lihtsalt pööramist. Ebaõnnestumise tunnistamine võib meeskonna moraali jaoks olla katastroofiline ja pealegi pakkus hirm nende uue ees äriidee , pole võimalust saada tõestust, et post-pivot on tõeline.

Lean Startupi mudel läheneb pööramisele kui struktureeritud muutuste vormile, mis katsetab uut hüpoteesi toote, ärimudeli või kasvu mootori kohta. See on Lean Startupi ärimudeli süda. See muudab meetodit rakendavad ettevõtted nii jõuliseks, et kui neil on vaja pöörduda, on neil olemas kõik tööriistad (mõelge valideeritud õppimisele, katsetamisvabadusele, MVP-dele, innovatsioonikontole ja vastutustundlikele mõõdikutele), nii dünaamiliselt kui ka julgust.

Lean Startup kokkuvõte ja ülevaade 3. osa: kiirenda

Mõelge suurelt, mõelge väiksematele partiisuurustele

Ehkki see võib tunduda vastuoluline, on väikeste partiisuurustega töötamine palju tõhusam kui konkreetse toote massipartii tootmine. Põhjus? Väikeste partiide abil saab kvaliteediprobleeme tuvastada ja kõrvaldada palju varem kui suurte partiide tootmisel, säästes pikas perspektiivis märkimisväärset aega.

Tõepoolest, Reis kinnitab, et kui ta töötab ettevõtetega, kes kasutavad suurt partiipõhist lähenemist, on sageli nii, et meeskond peab iga toote väljalaske jaoks oma tööd 5–6 korda ümber tegema. See on vastuolus Lean Startup meetodi põhiprintsiibiga, milleks on tarbetu ajaraiskamise peatamine.

Paljudel traditsioonilistel juhtidel on aga keeruline mõelda mentaliteedi vahetamisest suurelt väikesele partiile. Seda seetõttu, et seda peetakse instinktiivselt ebaefektiivseks. Selline on pime veendumus, et suured partiid on paremad, kui sageli, kui suur partiisüsteem on täiesti viltu läinud, süüdistavad töötajad ja juhid tõenäoliselt pigem ennast kui süsteemi ennast.

Lean Startup meetod keskendub hüpoteesi sõnastamisele ja MVP turule jõudmisele, kasutades võimalikult väikest partii suurust kiireima aja jooksul. Suured partiid ei võimalda sellist kiirust ja lisaks pikendavad need valideeritud õppeprotsessi, muutes eduka toote kohandamise ja peenhäälestamise palju keerulisemaks. Veelgi enam, väikesed partiid tähendavad väiksemaid varusid, mis vabastavad seega rohkesti laopinda - see radikaalne varude vähendamine saab oma nime Toyota laiaulatuslikul tootmisel.

Käivitage oma mootorid, nüüd räägime jätkusuutlikust kasvust

Reis määratleb idufirma jätkusuutliku kasvu kui seda, kui 'varasemate klientide tegevusest tulevad uued kliendid'. Varasemad kliendid saavad säästvat kasvu soodustada neljal viisil:

  1. Suusõnaliselt - Selle põhjuseks on klientide positiivne tunne toote suhtes.
  2. Toote kasutamise kõrvalmõjuna - see viitab kokkupuutele tootega, näiteks kui sõber kutsub meid kasutama uut veebipõhist makseviisi, näiteks Paypal, et nad saaksid meile raha üle kanda.
  3. Rahastatud reklaami kaudu - et see oleks jätkusuutliku kasvu allikas, tuleb selle eest maksta tuludest, mitte investeerimiskapitalist.
  4. Korduvate ostude või kasutamise kaudu - selliste toodete jaoks nagu tellimiskavad (st Netflix) või vabatahtlikud, korduvad ostud (st toidukaubad), mis on mõeldud korduvate ostude soodustamiseks.

Kõik need jätkusuutliku kasvu vormid viivad erinevat tüüpi tagasisidetesse, mida Reis nimetab „kasvu mootoriteks“. Ta toob välja kolm kasvu mootorit, mille kaudu saab ettevõte edukaks saada:

  1. “Kleepuv” kasvumootor - see konkreetne mootor keskendub klientide pikaajalisele meelitamisele ja hoidmisele. Sellised ettevõtted jälgivad hoolikalt nende vahetamise ja omandamise määra. Pöörlemissageduse määrab see, kui palju kliente ei suuda säilitada püsivat huvi toote vastu. Kui omandamismäär on kõrgem kui vahetustempo, kasvab ettevõte. Selle mootori jätkusuutliku kasvu võti on suunatud olemasolevatele klientidele ja julgustada neid toodet edasi kasutama.
  2. 'Viiruslik' kasvumootor - see mootor erineb suusõnaliselt selle poolest viiruse kasv on klientide haru, kes lihtsalt puutub kokku olemasolevate klientide tootega, ilma et olemasolevad kliendid sellest tingimata vihastaksid. Facebooki levik on selle suurepärane näide. See ei levinud mitte sellega, et kasutajad olid sellest avalikult vaimustuses, vaid seetõttu, et nad hakkasid oma võrgus sõbrakutseid saatma. Seetõttu keskendub see mootor suuresti viiruskoefitsiendile. Veelgi enam, selle konkreetse mudeli korral ei ole rahavahetus majanduskasvu tõukejõud, see näitab vaid seda, et kliendid oleksid valmis toote eest maksma. Oluline on see, et kliendid kasutaksid toodet ja levitaksid seda viiruslikult.
  3. 'Tasuline' kasvumootor - selles mudelis on ettevõttel kaks valikut: kas vähendada uute klientide hankimise kulusid või suurendada iga omandatud kliendi tulu. Siin keskendutakse kliendi eluaegsele väärtusele (LTV), mis võtab arvesse, kui palju klient toote eest toote eluea jooksul maksab, ja arvab sellest maha toote muutuvkulud. Ülejäänud tulu investeeritakse seejärel reklaami ostmise kaudu kasvu.

Ehkki ettevõtted saavad samaaegselt kasutada mitut kasvumootorit, väidab Reis, et sagedamini juhtub, et edukad idufirmad keskenduvad vaid ühele ja on sellele spetsialiseerunud.

Lahja idufirma tsiteerib

Kohanege, küsides tõhusamalt 'miks'

Lean Startup on määratletud kohanemisvõimega. Ta peab suutma oma toimivust ja toiminguid kohandada vastavalt oma praegusele olukorrale. Ehkki Reis rõhutab kogu raamatus kiiruse tähtsust, kinnitab ta ka, et meeskondadel on ülioluline leida oma optimaalne töötempo, kuna kui käivitamine läheb liiga kiiresti, jäävad elutähtsad valideeritud õpikogemused täielikult tähelepanuta.

Adaptiivsema töö tagamiseks tutvustab Reis kontseptsiooni „Viis miks”. Selle meetodi tuumaks on parema pildi saamine reaalsusest, miks konkreetne protsess ebaõnnestus, ja vältida kiirete, toetusteta järelduste tegemist. See meetod tähendab sõna otseses mõttes sama küsimuse küsimist viis korda järjest, püüdes tõde paljastada. Näiteks kujutage ette, et masin tootmisliinil on lakanud töötamast. Võime küsida järgmist:

  1. Miks masin seisma jäi? (Vastus: kuna see oli ülekoormatud)
  2. Miks see üle koormati? (Vastus: kuna seda ei määritud tõhusalt)
  3. Miks seda korralikult ei määritud? (Vastus: kuna määrdepump ei tööta optimaalselt)
  4. Miks see ei tööta optimaalselt? (Vastus: kuna see on sisemise võlli mehhanism on kulunud)
  5. Miks on võll kulunud? (Vastus: Kuna meil pole süsteemi, kus töötaja regulaarselt määrdepumpade võlli kontrolliks)

Pange tähele, kuidas me läksime kogu masina üsna makroperspektiivist seisma ja lõpetasime selle väljatöötamiseni, et põhjus on selles, et meil pole operatsioonisüsteemi, kus töötaja kontrolliks regulaarselt pumba võlli sisemist kulumist ? Sellest vaatenurgast on nüüd palju lihtsam probleemi lahendada ja vältida nii suure süsteemirikke tekkimist tulevikus.

The Five Whys julgustab ka valideeritud õppimist, kuna see aitab põhjalikumalt esitada küsimusi, et paremini mõista probleemi tegelikkust. Tõeliselt tõhusaks toimimiseks tuleb aga viiest miksist küsida vastastikuses usalduskeskkonnas, sest vastasel juhul võivad nad kiiresti laskuda vahendisse, milles erinevaid meeskonnaliikmeid süüdistada. Selle vältimiseks soovitab Reis Lean Startupidel järgida neid kahte reeglit:

  1. Ole esimesel korral salliv kõigi vigade suhtes.
  2. Ärge kunagi lubage sama viga teha kaks korda.

Kuidas inkubeerida innovatsiooni liivakastis

Traditsiooniline arusaam ettevõtte arengust aja jooksul viitab sellele, et kui nad on saavutanud teatud suuruse, hakkavad nad kaotama võime uueneda ja kasvada - kuid see on vale usk. Niikaua kui ettevõtted on valmis paindlikuma juhtimisfilosoofiaga kohanema, võib innovatsioon toita suurtele väljakujunenud ettevõtetele suunda. Kõigi suurte või väikeste ettevõtete jaoks, mis innovatsiooni soodustavad, on vaja järgmisi kolme struktuurilist omadust:

  1. Kasinad, kuid kindlad ressursid - alustavatel ettevõtetel on vaja oluliselt vähem kapitali kui väljakujunenud ettevõtetel. Siiski peab see kapital olema ohutu igasuguse võltsimise eest, kuna alustavad ettevõtted on eelarve keskel tehtud muudatuste suhtes uskumatult tundlikud.
  2. Sõltumatu arendusasutus - Startup-meeskonnad vajavad loovalt mõtlemiseks ning uute toodete väljatöötamiseks ja turustamiseks täielikku autonoomiat.
  3. Isiklik osalus tulemuses - ettevõtjatel peaks olema oma toodete edus isiklik panus.

Kui ettevõte saavutab teatud suuruse, võib innovatsioon olla ohtlik, kuna see nõuab tegevuse muutmist ja väljakujunenud juhtimissüsteeme, mis nõuavad palju pingutusi. Seepärast soovitab Reis, et enam asutatud ettevõtetes tuleks luua „innovatsiooni liivakast“, mis sisaldab mis tahes katsetamise ja selles sisalduva innovatsiooni mõju, kuid milles idufirma meeskonna liikmetel on täielik vabadus. Selleks, et innovatsiooni liivakast oleks tõeliselt tõhus, peab see järgima järgmisi reegleid:

  1. Iga meeskond saab luua katse, mis mõjutab ainult toote või teenuse liivakasti osi.
  2. Sama meeskond peab katset katkestama algusest lõpuni.
  3. Ükski katse ei saa toimuda kauem kui määratud aeg.
  4. Ükski katse ei saa mõjutada rohkem kui määratud arv kliente.
  5. Igat katset tuleb hinnata 5–10 toimiva mõõdiku alusel.
  6. Iga liivakasti meeskond peab edu hindamiseks kasutama samu mõõdikuid.
  7. Iga eksperimenti juhtiv meeskond peab testi ajal jälgima mõõdikuid ja klientidega suhtlemist ning katkestama peaks selle viivitamatult lõpetama.

Tänu sellele, et iga kord kasutatakse samu mõõdikuid, on lihtne hinnata, kas liivakasti katse on olnud läbikukkumine või edu. Lisaks kasvatab meeskond järjepidevalt samu mõõdikuid kasutades usaldusväärset kirjaoskust nende näitajate osas kogu ettevõtte jaoks. Veelgi enam, innovatsiooni liivakast kehastab Lean Startup meetodit, kuna see soodustab kiiret iteratsiooni, väikseid partiisid, kiireid tulemusi ja pidevat valideeritud õppimist.

Uute, dünaamiliste lähenemisviiside, nagu näiteks innovatsiooni liivakast, rakendamine võib põhjustada mõningaid probleeme, võib juhtidele ette valmistada, et selliste süsteemide kasutuselevõtul võib see end halvemini tunda, enne kui parem hakkab. Sageli juhtub see aga seetõttu, et kõik probleemid, mis on põhjustatud algsest, vanast süsteemist, on haaramiseks liiga immateriaalsed. Seevastu kõik uue süsteemi põhjustatud probleemid on võrdluses silmatorkavamad. Peamine on püsida seni, kuni uuendusmeelsem lähenemine saab uueks normaalsuseks.

eric ries

Tulevik on helge, tulevik on lahja

Lean Startupi meetod on oma südames veendunud, et jäätmeid on peaaegu alati võimalik vältida, kui nende tegelik põhjus on selgunud. Igivana, vigane kõnekäänd, et töötajad peaksid üldise tootlikkuse suurendamiseks lihtsalt rohkem vaeva nägema, on just osa probleemist, kuna leiavad, et me panustame kõik oma jõupingutused sageli valedesse asjadesse. Selle asemel kutsub Reis meid ette kujutama organisatsiooni, kus iga töötaja võtab kasutusele Lean Startup ärimeetodi. Ta soovitab, et selline ettevõte oleks koht, kus:

  1. Kõik eeldused tuleks sõnaselgelt välja öelda ja testida tänu autentsele soovile jõuda projekti visiooni aluseks oleva tõeni.
  2. Kiirust ja kvaliteeti käsitletakse kui kahte üksust, kes teevad koostööd kliendi jaoks väärtuse suurendamiseks. Näiteks võistkond võistleb, et saada võimalikult kiiresti välja MVP, kuid ei hülga seda kohe, loobudes valideeritud õppeprotsessist. Samamoodi ei kuluta nad märkimisväärset aega kõrge kvaliteediga toote ehitamiseks, ilma et oleksite selle turul esmaseid kordusi katsetanud.
  3. Ebaõnnestumisi ja tagasilööke käsitletaks kui õppimisvõimalusi, mitte kui süüdistusi.
  4. Kiirust suurendaks loobumine tarbetust tööst, mis otseselt õppimist ei too.

Ennekõike nendib Reis, et Lean Startup meetodi abil saavad organisatsioonid lõpuks lõpetada nii palju aja raiskamise ja hakata vapralt oma hüpoteese reaalses maailmas reaalses maailmas kiirelt ja arukate, valideeritud õppeprotsessidega katsetama, mis lõpuks aitavad sillutada tee eduni.

Saate osta The Lean Startup by Eric Ries Amazon .



^